Praxisbericht – Wie agiles Management den Führungsstil der AOK PLUS reformieren kann

QUANTIC Digital begleitet den Veränderungsprozess der AOK PLUS auf dem Weg in das Agile Management. Anbei lesen Sie das Interview mit Marko Schäfer, Geschäftsführer Veränderungsmanagement AOK PLUS, wie agiles Arbeiten den Führungsstil reformiert und eine Führungskrise abwenden kann. 

Marko Schäfer, Geschäftsführer Veränderungsmanagement der AOK PLUS, steckt mitten in einer Transformation, die viele Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt erleben.
Arbeiten 4.0. umfasst nicht nur große Veränderungen für die Mitarbeiter, beispielsweise durch die Einführung agiler Arbeitsmethoden, sondern stellt auch die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Mit den neuen Verantwortungen und Aufgaben, die damit einhergehen, setzt sich die AOK PLUS aktuell auseinander. Wie sehen die Führungskraft von morgen aus und wie wird "richtig" geführt? 

Stephan Preuss, Geschäftsführer QUANTIC Digital:
Welche drei Schlagworte fallen Ihnen zum Thema „agile Arbeitswelten“ ein?

Marko Schäfer: Die drei agilen Kernthemen, mit denen wir uns gerade beschäftigen sind: Transparenz, Vertrauen und Paradigmenwechsel.

Transparenz umfasst für uns das Sichtbarmachen von Arbeit. Das schafft eine Übersicht über aktuelle Projekte und deren Bearbeitungsstatus. Das ist unseren Mitarbeitern sehr wichtig, um beispielsweise zu sehen, wann und bei welchen Themen andere Teams Hilfe benötigen.

Vertrauen bedeutet für uns, dass unsere Mitarbeiter selbst entscheiden und eigenverantwortlich arbeiten können. Dies bringt jedoch extrem hohe Verantwortung für unsere Mitarbeiter mit sich, die teilweise anders sozialisiert sind. Bei uns gibt es eine sogenannte Absicherungsmentalität, die es vielen erschwert, Entscheidungen zu treffen.
Es ist demnach wichtig, zwischen Mitarbeitern und Führungskräften das Vertrauen zu stärken, etwas tun zu dürfen und zu erkennen, dass Fehler keinen Untergang bedeuten.

Mit einem Blick auf die Führungsseite, merken wir aber auch, wie schwer es fällt, Entscheidungskompetenzen abzugeben. Führung muss sich noch stark verändern und angepasst werden. Wir als Führungskräfte müssen das Vertrauen haben, dass das Team seine Aufgabe richtig erfüllt und dabei erkennen, dass das Ergebnis nicht zwingend besser wird, wenn wir uns in den Prozess einmischen.

Paradigmenwechsel umfasst für uns, neben der Änderung des Mindsets der Mitarbeiter und Führungskräfte, eigentlich auch den Wechsel „from push to pull“. Wir sind es gewohnt, so viele Themen wie möglich in die Organisation hineinzudrücken („push“) und laufend Aufgaben zu bekommen, die wir dann abarbeiten. Dieses Verständnis von Arbeit versuchen wir aber zu verändern und das ist das Kernelement des Paradigmenwechsels. Dieser Wandel ist für Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen schwierig, da das „pull“ erst erlernt werden muss.

Die Frage, wie führe ich überhaupt, ändert sich grundsätzlich.

Stephan Preuss: Was ist für Sie der Nutzen von „pull“ statt „push“?
Marko Schäfer:
Die Möglichkeit für Mitarbeiter, sich auf das nächste Thema erst dann zu konzentrieren, wenn sie auch tatsächlich dafür bereit sind („pull“). Dabei gibt es aber oft eine Sehnsucht der Beteiligten, die Themen direkt zu bearbeiten, die mit hohen Unsicherheiten verbunden sind und den Wunsch danach, dieses Projekt genau zu strukturieren. Die Planungssehnsucht und auch die Absicherungsmentalität sind unheimlich groß. Es fällt die gewohnte Sicherheit für die Mitarbeiter weg, Aufgaben zugewiesen zu bekommen. Das „pull“-Prinzip bedeutet: Ich bin eigenständig für meine Aufgaben zuständig. Für die Mitarbeiter, die „historisch“ arbeiten, kann das zum Teil chaotischer wirken, andere hingegen nehmen den Paradigmenwechsel als positiv wahr und haben das Gefühl, dass endlich jemand erkannt hat, wie sie eigentlich arbeiten wollen.

Stephan Preuss: Welche Probleme sehen Sie innerhalb des Paradigmenwechsels auf der Führungsebene?
Marko Schäfer:
Es gibt dabei unterschiedliche Aspekte. Das Management muss sich in erster Linie auf die unterschiedlichen Teams und Projekte einstellen. Die Kunst ist es, zu trennen, ob jemand behauptet „langsam“ zu sein, weil er sich eigentlich nicht verändern möchte oder aber, es vielleicht wirklich zu früh ist, um eine Änderung anzustoßen.

Es ist also wichtig, die richtigen Ansätze für Teams, Abteilungen und Mitarbeiter und deren Geschwindigkeit zu finden. Im Kontext Führung ist das eine wirkliche Herausforderung.

Ich bin beispielsweise auch ganz anders sozialisiert worden und muss mich auf die Veränderungen einstellen und lernen, Vertrauen zu transportieren. Die Frage, wie führe ich überhaupt, ändert sich grundsätzlich.

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Ich versuche mich ebenfalls zu transformieren – es ist ein Muss bei den heutigen Veränderungsgeschwindigkeiten.

Stephan Preuss: Ist es möglich, heutige Führungskräfte zu transformieren?
Marko Schäfer: Ich würde sagen, ja. Ich versuche mich ebenfalls zu transformieren – es ist ein Muss bei den heutigen Veränderungsgeschwindigkeiten. Denn ich komme bei bestimmen Projekten mit alten Methoden nicht mehr vorwärts. Dabei erleben wir einen großen Wandel, der sich über einen längeren Zeitraum hinziehen wird. Allerdings werden nicht alle Führungskräfte mitgehen oder mitgenommen werden können. Es gibt Führungskräfte, die sich weiterhin darüber definieren, dass sie Führungskräfte sind. Andere hingegen werden sich anpassen und ihren Führungsstil entsprechend verändern.

Stephan Preuss: Hin und wieder wird der Begriff der "Führungskrise" verwendet, um das heutige Dilemma zu beschreiben. Wie nehmen Sie das wahr?
Marko Schäfer: Ich tue mich schwer mit dem Begriff „Krise“, für mich ist das eigentlich ein normaler Prozess. Wir haben nicht gewartet, bis die Methode „agiles Arbeiten“ alle Probleme löst. Es ist vielmehr eine Weiterentwicklung. Ich darf aber nicht davon ausgehen, dass die Führungskräfte von heute automatisch mit den Veränderungen umgehen und diese meistern können.
Haben wir aber deshalb eine Führungskrise? Ich glaube einfach; wir sind in Deutschland sehr spät dran, Veränderungen in diesem Bereich anzustoßen.

Führungskräfte von morgen sind Coaches.
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Stephan Preuss: Wenn wir nun 10 Jahre in die Zukunft schauen, was wird eine Führungskraft ausmachen oder wie wird sie sein?
Marko Schäfer: In einem Wort: Coach. Die Führungskräfte von morgen sind Coaches. Das bedeutet für uns, den Rahmen zu stellen und es möglich zu machen, dass Teams arbeiten können. Dabei ist neben Können aber auch Wollen wichtig. Bin ich bereit als Führungskraft diese Veränderung zu leben?

Stephan Preuss: Wie müsste sich eine typische Führungskraft also ändern, um ein Coach zu werden?
Marko Schäfer: Zum einen geht es um Reflexion, also in dem Sinne des eigenen Rollenverständnisses. Sehe ich mich als der Beste und als der, der am meisten weiß? Kann ich als Coach fungieren?

Zum anderen ist erneut Vertrauen wichtig. Damit einher geht die eigene Einstellung, etwas zuzulassen, den Mitarbeitern und ihren Entscheidungen zu vertrauen. Agiles Management ist der Kern, sogar der Nukleus des Ganzen, allerdings hängen damit auch viele anderen Themen zusammen. Es reicht also nicht, dass alle wissen, wie sie agil schreiben können. Es muss viel umgebaut werden: Kultur, Umfeld, Führung, Teams.

Allerdings erfolgt dann auch schnell der schmerzhafte Erkennungsprozess, dass es noch ein langer Weg ist, agiles Arbeiten wirklich zu leben.

Stephan Preuss: Was versprechen Sie sich vom agilen Management?
Marko Schäfer: Die Transparenz, die bei agilem Arbeiten ermöglicht wird, macht erst sichtbar, was eigentlich an Aufgaben reinkommt und was realistisch ist, zu bearbeiten. Wir setzen, seit dem Einsatz des agilen Managements, klar definierte Ziele. In der Vergangenheit haben wir einfach vor uns hingearbeitet. Langsam bekommen ein besseres Gefühl dafür, was wir tatsächlich umsetzen können. Das haben wir bei Ihnen gelernt, Herr Preuss. Wir wissen jetzt, was eine „Definition of Done“ bedeutet. Es ist wichtig erst einmal alle Ergebnisse sichtbar zu machen und zu bestimmen, was die gemeinsame Zielsetzung ist und die Aufgaben bzw. Arbeitslast für alle „erträglich“ zu machen. Früher sind wir erstickt an der Masse an Aufgaben und am Ende wurden auch nicht mehr Ergebnisse erzielt. Heute bekommen wir deutlich mehr durch die Pipeline. Es werden viel schneller und bessere Ergebnisse produziert.

Stephan Preuss: Wenn sich eine Führungskraft mit dem Thema agiles Management beschäftigt, welchen Rat würden sie dieser Führungskraft geben?
Marko Schäfer: Persönlich würde ich den Rat geben, sich die Frage zu stellen: Bin ich wirklich bereit dafür Entscheidungskompetenzen abzugehen? Habe ich Vertrauen in meine Mitarbeiter? Oder ist es nur eine Pseudo-Veränderung?  Das würde keinen Sinn machen.

Inhaltlich sind es zwei Punkte. Erstens: Finger weg von dem Gedanken, dass im ersten Schritt IT-Lösungen helfen. Es bringt viel mehr, Zettel an die Wand zu kleben. Dabei ist es wichtig, die Ziele zu definieren und eine „Definition of Done“ festzulegen. Zweitens: Sind wir uns wirklich sicher, was das Ergebnis der Einführung von agilem Management sein soll? – Das ist eine extreme Disziplinfrage. Es sollen am Ende nicht nur leere Phrasen sein.
Man muss aber auch sehen, dass der Führungsstil branchenabhängig ist. Je größer das Unternehmen desto schwieriger wird die Veränderung des Mindsets.

Wir bei der AOK PLUSs haben aber Glück, dass auf Vorstands- bzw. Führungsebene der Wille existiert und uns der Freiraum gegeben wird, agil zu arbeiten. Die Führungsebene gibt den Mitarbeitern die Chance, sich in die Transformation einzubringen, neue Themen voranzutreiben und sich dabei auch selbst weiterzuentwickeln.


Herzlichen Dank an Hr. Schäfer für das Interview. Sie finden ihn auf XING oder erhalten einen Kontakt gern über QUANTIC Digital. Website: https://plus.aok.de