Business Agility – Komplexität in kommunalen Organisationen agil meistern

Unter dem Schlagwort Agilität verbirgt sich heute eine Reihe Erwartungen an die Effizienz und Produktivität von Unternehmen. Auch kommunale Unternehmen wie Energieversorger und Verkehrsunternehmen beschäftigen sich zunehmend mit der Frage, wie sich die immer komplexer werdenden Themen (z.B. Digitalisierung und Marktveränderungen) mit der bestehenden Organisation in Zukunft meistern lassen. Der Begriff „Business Agility“ möchte alle Ansätze zusammenfassen, die Organisationen umfassend agiler, effizienter und schneller machen.  Wir haben unsere langjährige Business Agility Expertin und QUANTIC Kollegin Irmgard Barth in einem Interview gebeten, die Hintergründe und Chancen genauer zu beleuchten.

Stephan Preuss, Geschäftsführer QUANTIC Digital: Business Agility - Was verstehen Sie darunter und inwieweit lässt es sich zu bekannten agilen Ansätzen abgrenzen?
Irmgard Barth: Die wohl bekanntesten agilen Ansätze wie Scrum, Kanban oder Lean Management beziehen sich im Wesentlichen auf operative Prozesse: Das Herstellen von Autos, das Herstellen von Software, das Herstellen von anderen Dingen. Allen gemein ist meistens der Beginn auf einem Teamlevel oder in einer einzelnen Wertschöpfungskette. Bei Business Agility geht es darum, ein ganzes Portfolio einer Organisation zu steuern und entsprechende Hilfsprozesse wie Budgetierung, Controlling, Einkauf auch mit einzubeziehen. Es geht um eine ganzheitliche Betrachtung ­- Ende zu Ende. Nicht nur die operativen Wertschöpfungsströme, sondern die ganze Organisation steht dabei im Fokus. Der Begriff Business Agility ist nicht geschützt oder klar definiert, aber das ist meine Interpretation dazu. Aus meiner Erfahrung ist es wichtig auch Controlling- und Budgetierungsprozesse einzubeziehen, weil sie Agilität oft im Weg stehen. Wenn wir zum Beispiel überlegen, dass die meisten Budgetierungszyklen jährlich stattfinden, wobei in der Mitte des Vorjahres angefangen wird, die Budgets zu planen. Das ist ein aufwendiger und langwieriger Prozess, in dem das Budget dann für ein Jahr fixiert wird. Beim agilen Arbeiten wird aber versucht in kleinen, iterativen Zyklen zu liefern. Dem gegenüber steht dann allerdings ein Jahresbudgetblock – das passt einfach nicht zusammen und ist nicht besonders agil.

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Aus meiner Erfahrung ist es wichtig auch Controlling- und Budgetierungsprozesse einzubeziehen, weil sie Agilität oft im Weg stehen.
— Irmgard Barth

Stephan Preuss: Trotzdem erschließt sich vielen Führungskräften noch nicht der Vorteil von Agilität und es wird schnell als Modewort abgetan. Woran würden Sie festmachen, dass Business Agility kein Trendbegriff ist?
Irmgard Barth: Es geht darum in einer VUCA-Welt [1] die nötige Geschwindigkeit mit der Organisation und deren Ergebnissen zu erzielen. Speed ist Voraussetzung, in immer dynamischeren Umfeldern. Alle Abläufe werden immer schneller, die Entwicklungszyklen kürzer. Sobald sich dann aber eine Organisation noch in traditionell langen Entwicklungs- und Lieferzyklen bewegt, ist sie nicht vorne mit dabei, wenn es auf Innovation und neue Märkte ankommt. Es geht um die Optimierung von Time to Market, also die Verkürzung der Dauer von Produktentwicklung bis zur Produktplatzierung am Markt. Die Reaktionsgeschwindigkeit soll erhöht werden, um schneller entsprechend der Marktanforderungen zu agieren. Und dazu braucht es eine Organisation, die das nicht nur leisten will, sondern diesen Prozess auch leisten kann. Im Grunde geht es somit um Beschleunigung und Effizienz in Organisationen und das nicht nur auf operativem Level, sondern in der gesamten Organisation. Das sollte kein Trend für ein Unternehmen sein - sondern Praxis.

Stephan Preuss: Worin unterscheidet sich das vom Lean Ansatz?
Irmgard Barth: Die Ansätze sind in ihrer Wirkungsweise und Zielsetzung artverwandt. Lean ­ ist ein schon lange bekannter Begriff aus dem Automobil- und Produktionsumfeld. Agil ist für mich die Übersetzung der Lean Prinzipien auf Kopf- und Wissensarbeit. Dazu braucht es zuallererst die Visualisierung. In der Automobilindustrie lagen früher die halbfertigen Teile gut sichtbar „auf dem Gang herum". Bei zu viel „Work in Progress“, also gleichzeitig angefangenen Teilen, ist man förmlich darüber gestolpert, bevor man anfing mit „Just in Time”. Bei Kopfarbeit liegen die Rohmaterialien und Zwischenprodukte allerdings nicht auf dem Gang und deshalb wird ein Vehikel benötigt, um diese sichtbar, quantifizierbar und damit managebar zu machen. Dieses Vehikel sind beispielsweise Tickets auf einem Scrum oder Kanban Board. Agilität holt Lean in die Wissensarbeiterwelt und ist somit das Weiterdenken von Lean.

Stephan Preuss: Der Ansatz von Business Agility hängt eng mit Kanban zusammen, was ist darin der Kern der Methode?
Irmgard Barth: Die Grundprinzipien von Kanban sind die Limitierung von "Work in Progress" und Optimierung von Flow, Fokussierung auf Wertschöpfung und Fertigstellung, bevor Neues begonnen wird. Diese Prinzipien sollten auf allen Ebenen in der Organisation angewendet werden und nicht nur im operativen Teil. Nur im Zusammenspiel aller Prozesse entsteht die erforderliche Agilität, die schneller macht. Das funktioniert nur als ganzes Paket unter Einbeziehung der Management- und Steuerungsprozesse einer Organisation, also von Strategie, über Portfolio, bis hin zum Controlling usw.

Stephan Preuss: Für viele steht die Scrum-Methode bereits für agiles Management, wie sehen Sie das?
Irmgard Barth: Scrum ist neben Kanban ein weiterer Hauptansatz für Agilität in der Kopfarbeit. Jedoch ist es ein sehr bestimmendes Framework mit festen Rollen und Ablaufmustern und damit nicht überall einsetzbar. Die Wirkmechanismen sind gleich, nur anders umgesetzt. Scrum ist eine Art Kochbuch, das beschreibt, wie gekocht werden soll, aber das passt nicht immer für alle Küchen. Kanban nutzt die gleichen Wirkprinzipien, jedoch nicht in einem so strengen Rahmenwerk. Richtig angewendet ist es aber genauso effizient. Kanban ist grundsätzlich Kultur-kompatibler, wahrscheinlich somit passender auch für kommunale Unternehmen.

Kanban ist grundsätzlich Kultur-kompatibler, wahrscheinlich somit passender auch für kommunale Unternehmen.
— Irmgard Barth

Stephan Preuss: Was sollten Manager über Business Agility heute wissen?Irmgard Barth: Manager denken und bewegen sich oft in Fachbereichen und haben nicht den vollständigen Arbeitsfluss aller operativen Aufgaben im Blick. Das geht zurück auf die Industrialisierung, in der Arbeitsteilung ein hilfreiches Mittel der Optimierung war. Bei Kopfarbeit und Innovation ist das aber anders. Jede Übergabe bedeutet Komplexitätserhöhung und damit Zeitverlust und Ineffizienz. Wenn ich einen konstanten Durchfluss von Arbeit durch die Organisation erzeugen möchte, muss ich also in Wertschöpfungsketten und cross-funktionalen Teams denken, nicht in Fachbereichen. Business Agility zielt auf eine Ende-zu-Ende Portfoliosteuerung mit einem agilen Management Framework, in Verbindung mit entsprechend geeigneten Prozessen im Bereich Strategie, Budgetierung und beispielsweise Kostenrechnung.

Stephan Preuss: Wie verändert das die Arbeitswelt?
Irmgard Barth: Wichtig ist, dass das Management aus dem Push-Modus herauskommt, also keine Aufgaben in die Organisation hineinschiebt, mit einem reinen Fokus auf Ressourcenauslastung. Wertschöpfung ist nicht Auslastung! Das führt am Ende zu Zuviel angefangener Arbeit im System und die macht alles langsam. Nötig ist eine klare Rückkopplung zu „Fertig“ aus den Teams, bevor etwas Neues in Arbeit genommen wird. Dafür sind bereits klare Anfangsinformationen erforderlich – was ist „fertig”. Diese Definition of Done eines Arbeitsauftrages beispielsweise, gibt Klarheit über den Punkt seiner Erfüllung. Dazu müssen die Experten des Unternehmens in die Planung und Ausarbeitung mit eingebunden werden. Die Führungskräfte müssen in ihren Entscheidungen die Koordination des Portfolios und eine entsprechende Kapazitätensteuerung Ende-zu-Ende berücksichtigen und letztlich den Weg der alleinigen Entscheidungshoheit verlassen. Für das Team entsteht Freiraum für Gestaltung der Umsetzung. Es wird nicht mehr an zu vielen, nicht aufeinander abgestimmten Projekten gleichzeitig gearbeitet, sondern priorisiert an einem nach dem anderen. Generell sind Unternehmen heute viel zu oft in einer Überlast. Diese erzeugt Stress und macht langsam. Koordination, Fokus auf echte Wertschöpfung, Fertigstellung bevor Neues begonnen wird ­- sind die Wege aus dieser Überlast heraus. In der Umorientierung von Push zu Pull und Selbstorganisation der Teams, sehe ich keine Gefahr des Nichtstuns. Dahinter steckt ein seltsames Menschenbild. Die Devise lautet Transparenz und Durchsatz, statt veraltetem Auslastungsdenken ohne Wertschöpfungsorientierung. Manage Work, not People ­- Auslastung ist nicht gleich Produktivität.

Stephan Preuss: Was sind aus Ihrer Sicht die Top 5 Vorteile dieses Ansatzes für kommunale Unternehmen?
Irmgard Barth: Ich sehe da zum einen das Aufbrechen starrer Entscheidungswege und eine Optimierung der Wertschöpfungskette beginnend vom Kunden aus. Dann die Möglichkeit zum unmittelbaren Reagieren auf Marktveränderungen, sowie die Verstetigung des eigenen Innovationsprozesses. Schließlich steht Business Agility für Speed und damit für unmittelbare Konkurrenzvorteile.

Der Weg führt weg vom klassischen Command and Control, also hinaus aus Situationen, in denen die Manager den Mitarbeitern alles sagen, was sie tun sollen, anstatt Ihnen den operativen Handlungsspielraum zu geben, den es vor Ort braucht.
— Irmgard Barth

Stephan Preuss: Was ist für Führungskräfte der erste Schritt in diese Richtung?Irmgard Barth: Fokus auf „Start finishing – Stop starting“, also Dinge zu Ende bringen, bevor neue begonnen werden! Ein Anfang ist es, die Wertschöpfungsketten ganzheitlich zu betrachten und dann zu optimieren. Der Weg führt weg vom klassischen Command and Control, also hinaus aus Situationen, in denen die Manager den Mitarbeitern alles sagen, was sie tun sollen, anstatt Ihnen den operativen Handlungsspielraum zu geben, den es vor Ort braucht. Als Führungskraft darf ich mich fragen: „Wo stehe ich im Weg und wo kann ich unterstützen?“. Themen sind hierbei: Erstens, wie kann ich die umsetzenden Teams unterstützten? Zweitens, im Austausch mit Fachexperten muss Entscheidungskraft abgegeben werden. Die Fachexperten gilt es zu identifizieren und als Product Owner auszubilden, statt einer rigiden Scrum-Master Konstellation im Team. Diese schreiben typischerweise den Backlog, schneiden die Aufgaben klein, stehen im Austausch mit dem Kunden, entwickeln das Produkt bzw. die Dienstleistung strategisch und gehen in ganzheitliche Verantwortung dafür. Drittens gilt es alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die die Teams nicht selber lösen können. Business Agility leistet seinen größten Beitrag, wenn man beim größten Stellhebel anfängt. Sie schafft Wettbewerbsvorteile und ist eine Antwort auf die VUCA-Umgebung. Die klassische Rolle der Führungskraft ist obsolet – nicht aber Führung per se. Selbstorganisation, wie sie agiles Management fordert, bedarf immer noch den richtigen Rahmenbedingungen und zu diesen gehört eine dienende Führung. Wenn Experten tiefer involviert werden, erhöhen Führungskräfte jedoch zunehmend die Komplexität.

Herzlichen Dank an Frau Barth für das Interview. Sie finden sie auf XING oder erhalten einen Kontakt gern über QUANTIC Digital.


[1] VUCA ist ein Akronym und beschreibt sich schnell wandelnde Bedingungen durch die Begriffe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität (Mehrdeutigkeit).

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