Nach Beschluss des Gesetzes zum Neustart der Digitalisierung der Energiewende (kurz GNDEW) im April sehen sich viele der betroffenen Unternehmen vor einer Vielzahl an Umsetzungs- und Transformationsaufgaben. Damit einhergehend werden die Herausforderungen mit unterschiedlichsten Adjektiven assoziiert. Die lautesten davon: Unsicher, komplex, unbeständig. Dies sind unerwünschte Attribute, wenn über wirtschaftlich erfolgreiches Handeln, wie bspw. der Beschleunigung des Rollouts nachgedacht oder gesprochen wird.

Eine umfassende Steuerung einer Organisation beinhaltet auch in verschiedenen Szenarien zudenken und diese richtig zu interpretieren. Eine planerische Aufgabe, von der wir aus anderen Branchen lernen können. Insbesondere den Unternehmen der Daseinsvorsorge kommt bei der Auseinandersetzung mit den veränderten Voraussetzungen eine besondere Verantwortung zu.

Neues Denken für eine neue (Um-)Welt

Wenn wir unsere Kund*innen fragen, wie sie Ihr momentanes unternehmerisches Handlungsfeld beschreiben, ergibt sich eine klare Tendenz: Geschildert wird eine Situation, die völlig konträr zu dem erscheint, was für nachhaltige Entscheidungen und wirtschaftliches Handeln fruchtbar wäre.

Die Rahmenbedingungen haben sich dabei nicht erst kurzfristig verändert, wie bspw. durch den „Neustarts der Energiewende“. Die Unternehmen der Daseinsvorsorge setzen sich hiermit mehr oderweniger bereits seit über einem Jahr auseinander. Dies zeigt sich auch in den verschiedenen Diskussionen in Social Media Beiträgen der Kolleg*innen.

Waren Marktentwicklungen in der Vergangenheit vorhersagbarer?

Es drängt sich eine Frage auf: Wie gewinnen wir unsere gewohnte Planbarkeit und Sicherheit zurück? Die einfache Antwort hierzu: Gar nicht.

 Immer klarer wird jedoch, dass bewährte Methoden und Handlungsmuster in volatilen Umgebungen häufig ungeeignet oder unwirksam sind. Konventionelle Projektmanagementansätze, wie das Wasserfall-Prinzip, scheitern an den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen. Zu Beginn getroffene Prämissen müssen im Projektverlauf permanent auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.

Die größten Hürden liegen dabei häufig in der historisch gewachsenen Kultur und ursprünglichen Zielstellungen: Optimierungsprojekte dienten dem Zweck möglichst hohe Effizienz zu heben und waren hierzu bevorzugt strategischer Natur, Spezialwissen war gefragter als die Einbeziehung der Team-Intelligenz.

Viele Unternehmen in der Branche haben umgedacht und ihre Prozesse verändert, um schnell Änderungen zu antizipieren. Es gilt veralte Denkmuster bei Mitarbeiter*innen zu durchbrechen und etablierte Strukturen aufzulösen. Dies ist flächendeckend gleichwohl eine langfristige Aufgabe.

Unternehmen der Daseinsvorsorge haben besondere Herausforderungen.

Es ist also wichtig, genau hier nachzusteuern. Den Unternehmen gelingt es häufig nur sehr schwer, dies mit eigener Kraft zu bewältigen. Der Grund für diese besondere Schwierigkeit: Eine agile Herangehensweise fordert Menschen und Prozesse gleichermaßen heraus.

Die größten Hürden dabei: Ein planbares Budget und die nötige Umsetzungserfahrung insbesondere bei fachspezifischen Prozessen.

Best Practice - Ansätze, um schnellstmöglich wieder Orientierung zu finden

Was wenn die Zeit fehlt, Umsetzungserfahrung aufzubauen? Für die Unternehmen ist es wichtig, kurzfristig wirksame Strategien zu entwickeln, um diese "neue (Um)-Welt" für sich zu nutzen und die komplexe Dynamik aktiv zu managen. Dabei lohnt sich ein Blick über den Tellerrand und eröffnet die Frage: „Wie können Unternehmen der Daseinsvorsorge aus den Erfahrungen anderer Branchen profitieren?“

Der Wandel traf Organisationen über alle Branchen hinweg unterschiedlich stark.

Die Verlagerung der Nachfrage vom stationären Einzelhandel auf die Online-Plattformen erzeugte eine enorme Last auf die Logistikzentren – dennoch durfte die Versorgung nicht zum Erliegen kommen. Des Weiteren setzte die Störung der Lieferketten für Bauelemente und Rohmaterial in jüngster Vergangenheit die gesamte Speicherproduktion unter Druck, von namhaften Herstellern bis hin zum kleinsten Zulieferer – Langfristig geschlossene Verträge sollten dennoch erfüllt werden.

Beides sind Beispiele für Branchen, die sich auch in der Vergangenheit stets mit Änderungen ihrer Planungsszenarien auseinandersetzen mussten. Neu war nur der zeitliche Aspekt. Große Effekte entstanden in sehr kurzer Zeit und mussten auch schnell gelöst werden. 

Controlling, Planungsprozesse und finanzielle Steuerungsinstrumente sind in diesen Wirtschaftszweigen bereits sehr stark auf Veränderungen ausgerichtet.

Im Gegensatz zur konventionellen Ausrichtung des Business Controllings, unterscheidet sich ihre vorausschauende Unternehmenssteuerung deutlich davon, Budgets ausschließlich auf der Grundlage vergangener Erfahrungen zu planen.

Den Planungsprämissen werden Einflussfaktoren gegenübergestellt, die einer anschließenden Bewertung nach Risiko und Eintrittswahrscheinlichkeit unterzogen werden. Es ist der Versuch mögliche Marktentwicklungen zu antizipieren, um auf potenzielle Planabweichungen vorbereitet zu sein.

Welchen Nutzen können Unternehmen der Daseinsvorsorge daraus ziehen?

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In der vereinfachten Darstellung geht es also darum, eine umfangreiche und unter Zeitdruck zu lösende Aufgabenstellung in ihre Elemente zu zerlegen und so deren Komplexität abzubauen.

Starten wir zunächst mit einem Planungsansatz, den wir als “Normal Case” bezeichnen. Er beinhaltet die Annahme einer stabilen Marktentwicklung – die Fortsetzung des Bekannten. Im zweiten Schritt geht es darum, den Blick zu weiten und neue Perspektiven einzunehmen: Wie entwickelt sich die unternehmerische Zukunft im besten Fall (“Best Case”) vs. was könnte eintreten, wenn sich alle Annahmen ins Gegenteil verkehren (“Worst Case”)? Durch die Anreicherung eines ursprünglichen Planungsansatzes entstehen also drei Modelle einer möglichen unternehmerischen Zukunft. Die Transparenz der vormals komplexen Aufgabe erhöht sich schlagartig und bietet nun die Möglichkeit, abgestimmte Maßnahmen abzuleiten, um potenziell negative Auswirkungen ausMarktschwankungen zu reduzieren.  

So wie die Methodik branchenunabhängig einsetzbar ist, lässt sie sich flexibel auch für Aufgabenstellungen in unterschiedlichen Fachbereichen einsetzen:

·      IT: Erweiterung der Modellierung imIT-Projektmanagement, Migrationsanalyse über verschiedene Ansätze, wie bspw. Brownfieldund Greenfield.

·      HR: Auswirkung einer Prozessoptimierung auf den FTE-Bedarf, Bewertung der Zugangs- vs. Fluktuationsrate und Reaktionen auf Entwicklung der Altersstruktur.

·      FINANCE: Auswirkung der Digitalisierung auf Abrechnungsprozesse, Einführung neuer Planungsinstrumente, Veränderung der Finanzsteuerung

Die Zielstellung ist klar definiert.

Es gilt, Prozesse flexibel zu gestalten und starre Strukturen abzubauen. Dabei bietet die Organisation hierzu viele Startpunkte. Es können die oben benannten Fachbereiche (IT, FINANCE, HR) sein; das ist für jedes Unternehmen jedoch sehr spezifisch. Ergänzt durch eine neue und offene Denkhaltung für eine wertschätzende Teamkultur lässt sich so der Weg für die nächsten Schritte inRichtung digitaler Transformation ebnen.

Orientierung und Stabilität können somit zurück gewonnen werden, wenn es gelingt, moderne Ansätze zu etablieren, die den Gegebenheiten und Prämissen der heutigen Unternehmenswelt gerecht werden. Es geht darum, gegenwärtige Signale richtig zu interpretieren und aus einer Momentaufnahme die richtigen Entscheidungen für zukünftige Entwicklungen abzuleiten.

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Wie Sie bereits erste Schritte für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement praktisch etablieren, lesen Sie hier (Verlinkung zu Sprint-Artikel).

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